“Als het geen namen zijn, is het sowieso geen ABM. Forget it.” Dat zei Wouter Dieleman ergens halverwege een gesprek dat ik onlangs voerde met hem en Mattheus Swinkels voor de B2B-Breindump. Twee mensen die dagelijks in de modder van account-based marketing staan. En het was precies die zin die bij mij bleef hangen, want die legt de vinger op de zere plek van ABM in B2B-marketing: iedereen roept dat ze het doen, maar bijna niemand doet het echt.
Ik hoor het geregeld in onze community. “Ja, wij doen ook ABM.” En dan blijkt het neer te komen op een zo groot mogelijke bedrijvenlijst die iemand in LinkedIn heeft geüpload om er vervolgens campagnes op los te knallen. Dat is targeting. Dat is misschien zelfs slim adverteren. Maar het is geen account-based marketing. En dat verschil is groter dan je denkt.
Laten we hem daarom even scherp stellen. Wat is ABM nou echt, waarom loopt het zo vaak mis, en wanneer werkt het wel?
Mattheus Swinkels is fractional HubSpot- en GTM-partner voor zowel B2B SaaS als de maakindustrie. Hij werkt regelmatig samen met Wouter Dieleman en dat hoor je in het gesprek.
Wouter Dieleman bouwt HubSpot-omgevingen voor B2B-bedrijven en is gespecialiseerd in Revenue Architecture. Hij werkt aan het verbinden van marketing, sales en data in één systeem.
Eerst even de term zelf. Er is de afgelopen jaren van alles op geplakt: ABX (Account Based Experience), Account Based Growth, noem maar op. Wouter is er inmiddels mee gestopt. “Ik noem het gewoon ABM, zo noemt de markt het.” En daar heeft hij gelijk in. Een term die eenmaal is ingeburgerd, krijg je niet meer weg.
Maar de naam verhult iets belangrijks. ABM is namelijk niet iets van marketing alleen. Het is een samenspel tussen marketing, sales, customer success en soms zelfs product. Je kunt als marketeer helemaal geen ABM in je eentje doen, want je moet samen met sales de ICP kiezen, de messaging opstellen en de target account list bepalen. Zoals Wouter het formuleerde: het is een hele go-to-market-exercitie, uitgevoerd door een heel go-to-market-team.
"Account based marketing gaat over poppetjes. Namen en rugnummers."
En daar zit meteen de eerste denkfout ingebakken die ik zo veel zie. Marketeers denken bij ABM meteen aan tools. Aan ABM-platforms, growth hacking, de nieuwste gadget die intent-signalen belooft. Mattheus was daar helder over: in de basis heb je voor ABM helemaal geen tools nodig. Die helpen enorm, zeker. Maar de basis is de flow, de samenwerking, de visie en de keuzes die je maakt.
Wouter liet op een event laatst zijn hele ABM-worksheet zien. Een Google Sheet. “Als je het niet in een Excel kan, dan kun je het ook niet in een cloud code.” De allerbeste ABM-mensen ter wereld, zoals de mannen van Fullfunnel, werken scrappy in een spreadsheet. Eén marketeer, één salespersoon, twee tools, twintig accounts. Daar bereik je al zoveel meer mee dan met duizenden LinkedIn-impressies.
De reden dat mensen te snel naar tools grijpen? Ik denk dat ze daarmee stiekem verbergen dat ze de basis niet onder controle hebben. Want een tool voelt als vooruitgang. En het uitpluizen van wie er nou echt in welk account werkt, voelt als huiswerk.
Laten we eerlijk zijn over waar het spaak loopt. Er zijn grofweg drie plekken waar goede intenties stranden.
1. Je verwart targeting met ABM.
Adverteren op een lijst van 3.000 bedrijven in plaats van 30.000 is niet ABM. Dat is je hele markt in de gaten houden, niet gericht bewerken. ABM is een target account list met geselecteerde accounts. Echt gewoon namen. Geen segment, geen filter, maar poppetjes.
2. Je begint zonder business case.
Wouter was daar messcherp over. Heb je geen jaarlijkse contractwaarde (ACV) van zo’n 20.000 tot 25.000 euro, dan wordt de business case al lastig. En die case moet je gewoon op een servet kunnen uitschrijven. Hoeveel accounts stop ik erin, wat is mijn conversieratio, wat is mijn ACV, wat komt eruit, ben ik winstgevend? Klopt die som niet, dan is ABM misschien niet de juiste keuze.
3. Marketing en sales werken langs elkaar heen.
Dit is de grote. Als je ABM doet volgens het boekje maar marketing en sales zitten in twee verschillende systemen, dan gaat het gegarandeerd mis. Je weet dan niet eens wat er tegen een account gezegd is of wat er op dat account gebeurt. En dan doe je gewoon weer marketing. In je eentje. Zonder gedeelde data, gedeelde ICP en gedeelde lijst is het geen ABM. Dan is het marketing en sales die toevallig dezelfde bedrijven op hun radar hebben.
Ik ken die laatste valkuil trouwens uit eigen ervaring, alleen dan vanaf de andere kant. Ik ken verhalen waarbij een bedrijf puur gericht was op lead generation: leads zo snel mogelijk naar sales pompen. Volume boven alles. Daar hoor je verhalen van verkopers die enthousiast in de auto stapten, aankwamen bij de prospect, en er bleek iemand een heftruck te zoeken die wij helemaal niet verkochten. Snap je dan dat een verkoper steeds minder moeite stopt in het opvolgen van “jouw” leads? Ik wel.
Goed. Wanneer is het dan wel de moeite waard? Er zijn een paar duidelijke graadmeters.
een hoge ACV. Hoe hoger de contractwaarde, hoe meer je per account mag investeren, en hoe smaller de groep wordt waar je achteraan gaat. Mattheus vatte het spectrum mooi samen: one-to-many, one-to-few of maybe one-to-one. Het spel bij vier accounts is fundamenteel anders dan bij 4.000.
Ten tweede een high-touch sales motion. Meerdere aanraakmomenten, langere sales cycles, consultative selling waarbij het om de inhoud gaat en je de prospect telkens opnieuw meeneemt met webinars, events en educatie.
Ten derde een grote decision-making unit. Als het niet om één persoon gaat maar om meerdere rollen die je moet beïnvloeden, zowel intern als extern, dan komt ABM tot zijn recht.
Even concreet. Een SaaS-bedrijf met een simpel abonnementsmodel dat je direct op de website afsluit als één stakeholder? Geen ABM-fit. Een SaaS-bedrijf dat consultants naar enterprise-klanten stuurt voor een implementatietraject van maanden? Dan weer wel.
Interessante nuance: met AI is die drempel wat gezakt. We kunnen leaner en efficiënter go-to-market doen, waardoor de contractwaarde die ABM rechtvaardigt naar beneden schuift. Waar het eerst echt 30k tot 50k moest zijn, kun je nu bij 20k tot 25k al gaan zitten. Maar maak die business case dan wel.
Niet 4.000. Waarschijnlijk ook niet 4. In het begin zit je vaak goed tussen de 30 en 80 accounts, ergens rond de 50. Dan heb je genoeg coverage om raak te schieten, maar genoeg focus om echt account-based te blijven. Eén sales rep met 30 goed geselecteerde accounts waar je al eens een gesprek mee had, verslaat een paar duizend namen in LinkedIn met gemak.
|
|
Slim targeten |
Échte ABM |
|---|---|---|
|
Selectie |
Segment of filter (bijv. 3.000 bedrijven) |
Concrete namen, 30 tot 80 accounts |
|
Sturing |
Aantallen, funnel, conversieratio’s |
Per account: wat is de next step? |
|
Samenwerking |
Marketing gooit leads over de schutting |
Marketing en sales aan tafel, wekelijks |
|
Focus |
Vullen van de funnel |
Reuring en attractie per account |
|
Meetpunt |
Conversie |
Conversatie |
Hier ligt volgens mij het echte vakmanschap. Hoe kom je van al die markten, landen en mogelijkheden tot een lijst van enkele tientallen accounts die er écht toe doen?
Mattheus deelde een prachtig voorbeeld uit een van hun meest succesvolle programma’s, voor een bedrijf in batterijmanagement voor de zakelijke sector. Dat bedrijf bediende heel veel soorten klanten door heel Europa. De vraag was: waar zit nu de grootste pijn, waar zit de meeste urgentie?
Het antwoord bleek Nederland, in de vertical transport. Vrachtwagenvloten worden versneld geëlektrificeerd, er is netcongestie, er zijn subsidies, en de marges in transport zijn dun. Duurzaamheid is daar geen nice-to-have meer maar een need-to-have om de business case rond te krijgen. Dus dáár zat de attractie.
Let op de volgorde. Eerst kiezen ze de markt op basis van fit én urgentie. Pas daarna verfijnen ze. Niet iedereen met een vrachtwagen, maar bv’s met minimaal zoveel werknemers en licenties. En dan wordt het creatief: via Google Street View checken of er al zonnepanelen op het dak liggen (extra koopsignaal), en zoeken naar nieuwsberichten over de aanschaf van elektrische DAF- of Volvo-trucks (daar zit vaak trots op).
Zo’n aanpak kan alleen als je je lijst al hebt teruggebracht. Voor 3.000 bedrijven ga je niet handmatig op daken kijken. Maar voor de top 100 wordt het opeens realistisch. En dat vind ik het mooie: waar de meeste mensen tools gebruiken om een segment te definiëren, gebruiken zij creativiteit om er verder in te zoomen dan de standaardfilters komen.
Vervolgens bouw je een scoringsmodel. Punten voor zonnepanelen, punten voor bepaalde licenties, punten voor nieuwswaardigheid. Daarna ga je adverteren en haal je de signalen terug: welke bedrijven hadden engagement met de ads, wie zat er op de website? Zo scheid je het kaf van het koren en vul je een pipeline waarmee je op meerdere kanalen tegelijk beweging maakt.
Voordat je begint, één vraag beantwoorden: gaat het je om omzet, nu, of om het bewijzen van een playbook? Want dat bepaalt alles. Wil je snel geld, dan ga je naar de markt waar je de meeste autoriteit, klanten en case studies hebt. Laaghangend fruit. Wil je bewijzen dat je een playbook in drie tot zes maanden in een nieuwe markt kunt uitrollen, dan accepteer je iets minder pipe maar bouw je iets herhaalbaars.
En onderschat het niet. Dit goed doen is intens. Het vraagt iets van je organisatie, het is deels change management. Voor veel bedrijven is de alignment tussen marketing en sales de echte uitdaging. En precies daar ligt ook de grootste kans.
Als er één zin uit dit gesprek moet blijven hangen, dan is het deze van Mattheus: de belangrijkste mindset-shift voor marketeers is van conversie naar conversatie.
Je hoeft helemaal niemand op een formulier binnen te halen. De vraag is: kan ik het gesprek met sales op gang brengen? En als dat eenmaal loopt, kunnen we het goed door laten lopen? Daar zit zoveel meer waarde in.
Dat betekent dat je als marketeer commerciëler moet gaan denken. En dat is een harde constatering, ook eentje waar ik mezelf in mijn beginjaren schuldig aan maakte. We zijn vaak bezig met creatief zijn, met een mooie campagne hier, een billboard daar. Terwijl bij ABM de vragen anders zijn. Wie kennen we bij die top 20? Wie rapporteert aan wie? Hoe vinden we een ingang bij die CMO of CRO? Zie ik een shared connection op LinkedIn die een warme intro kan doen?
Dat is multi-threaden: je bespeelt niet één contactpersoon, maar meerdere poppetjes binnen de decision-making unit. En marketing kan sales daar fantastisch bij helpen. Breng de account map in kaart, hiërarchisch, in HubSpot of LinkedIn Sales Navigator. Wie werkt daar, wie kent wie, waar zit onze warmste ingang?
Een simpele, concrete tactiek: heb je een webinar, laat inschrijvers op de bedankpagina meteen een collega uitnodigen. En zet die vraag ook in de bevestigingsmail. Zo heb je in één klap twee of drie contacten binnen hetzelfde account in plaats van één. Kleine ingreep, groot effect.
Iets wat mij persoonlijk het meest is bijgebleven, want het gaat lijnrecht in tegen waar de meeste budgetten heen gaan. Bij veel bedrijven gaat 80% van het budget naar new business, terwijl 80% van de omzet uit recurring business komt: retentie en expansie van bestaande accounts.
Het laagsthangende fruit op ABM zit dus vaak aan de rechterkant van de bowtie. Je lanceert een nieuw product dat voor 30 bestaande klanten interessant is. Je kent ze al. De acceptance rate voor een webinar rondom die nieuwe feature is hoog. Wil je puur voor euro’s gaan, kijk dan eerst rechts.
En hier komt customer success in beeld. Die mensen hebben de voelsprieten bij bestaande klanten. Ze zijn misschien iets minder commercieel van aard, maar de mindset-shift voor hen is dat het niet verkopen van een passend aanvullend product eigenlijk een disservice is. Als jij je klant niet op het juiste product zet, help je ze niet.
Zelf heb ik trouwens ervaren hoe krachtig zo’n verschuiving werkt. Bij een vorige werkgever ben ik als marketeer zelf leads gaan opvolgen en kwalificeren voordat ze naar sales gingen. Het gevolg? Leads werden vaak binnen een dag opgepakt. Sales wist dat het geen bullshit was wat ik doorstuurde. En dat vertrouwen werkte twee kanten op: toen ik later hulp of input nodig had voor campagnes, was iedereen ineens veel bereidwilliger. Het commerciële spelletje snappen levert je krediet op dat je nergens anders koopt.
Begin klein. Eén markt, één product, een handvol accounts en een Excel. Een goed begin is meer dan het halve werk. En zoek er vakgenoten bij die ditzelfde spel spelen, want het is een stuk leuker om die eerste target account list samen door te vlooien dan in je eentje.
Account-based marketing is een go-to-market-aanpak waarbij marketing, sales en soms customer success samen een lijst van concrete target accounts kiezen en die gericht bewerken. Het draait om namen en poppetjes, niet om segmenten of volume. Je selecteert individuele bedrijven bij naam en bepaalt per account wat de volgende stap is.
Een concrete opsomming van bedrijven bij naam, geselecteerd op fit en urgentie. Geen filter, geen segment. Een goede startlijst zit meestal tussen de 30 en 80 accounts.
Nee. Je start prima in een Google Sheet met één marketeer, één salespersoon en een handvol accounts. Tools helpen bij verrijking en signalen, maar de basis is samenwerking, ICP-keuze en de discipline om wekelijks per account te bespreken wat de next step is.
Als vuistregel wordt de business case lastig onder een ACV van 20.000 tot 25.000 euro. Vroeger lag die grens rond 30k tot 50k, maar door efficiëntere processen is die drempel gezakt. Reken het na op een servet: accounts in, conversieratio, ACV, kosten eruit.
Zeker, en vaak zit daar juist het laagsthangende fruit. Retentie en expansie leveren meestal het grootste deel van de omzet, terwijl het meeste budget naar new business gaat. Een productlaunch aankondigen bij klanten die je al kent, converteert doorgaans beter dan koude acquisitie.
